Ela Sjølie og Erlend Dehlin

Hvordan team fungerer

Forord

Dette er boka om team vi som forfattere selv kunne ønsket vi hadde tilgang til i starten av arbeidslivet, og som vi senere har savnet i vårt arbeid med studenter og virksomheter i privat og offentlig sektor. Det er ei bok om team, teamorganisering og teamledelse. Men framfor alt er det ei bok som forklarer hvordan team fungerer, hva som gjør dem gode og mindre gode, og som gir metoder for utvikling, sammen med forklaringer og illustrasjoner på hvorfor det er slik. Boka åpner opp og studerer innsiden av fenomenene vi opplever i team, både når de fungerer godt, og når det oppstår knirk og utfordringer.

Innholdet er rettet mot studenter i høyere utdanning og mot alle som bruker team i næringsliv og offentlig sektor. Unikt for boka er at den samler faglige perspektiver fra flere vitenskapelige tradisjoner: fra nevrovitenskap og psykologi, til organisasjonsteori, filosofi til og pedagogikk. Det er ei tverrfaglig bok om teamarbeid.

Boka gjenspeiler kjernen i vårt eget læringssyn, som kan oppsummeres med ordtaket: «Gi en mann en fisk, og han har mat for en dag. Lær en mann å fiske, og han har mat for livet». Dette er vår hensikt: å gi noe mer enn verktøy, eksempler og modeller. Boka har som mål både å gi hjelp i konkrete situasjoner og å gi leseren langsiktig kunnskap. Det er nettopp den særlige oppmerksomheten på læring vi selv har savnet.

Det er læringskulturer som sikrer at team fungerer og blir effektive, og læring er noe som må trenes på. Det er tålmodighetsarbeid, og kan by på oppturer som nedturer, røde som grønne soner, samt belønninger og overraskelser underveis. Og det er læring som skaper bærekraft. Vi lever i en tid der enkeltindivider ofte løftes fram foran fellesskapet. Ansiktstap er uhørt og så mye er kleint, egoer selges utilslørt på sosiale medier, kortsiktige resultater vinner stadig over tålmodighet, flinkhet er blitt en dyd foran autentisitet. Kanskje er oppmerksomhet på læring viktigere enn noen gang.

Vi vil takke Kristin Wulff og Kasper Hegseth Seglem for å ha lest utkast til manus og gitt oss verdifulle tilbakemeldinger – med skarpe blikk, kloke spørsmål og konstruktive forslag som har løftet teksten. En stor takk går også til våre kollegaer ved Eksperter i team ved NTNU, som ikke bare har inspirert oss faglig, men som også er et levende eksempel på mange av de praksisene og innsiktene boka beskriver. Det er et fagmiljø som i seg selv er et slags teamlaboratorium, og som vi er stolte av å være en del av. Til sist vil vi takke våre nærmeste – Nils Brede og Christina – for samtaler, støtte og ikke minst tålmodighet underveis.

Det har vært svært lærerikt for oss å skrive denne boka – nå håper vi at den vil være like inspirerende for deg å lese. Vær gjerne kritisk til stoffet – vi ønsker at boka skal være en læringspartner mer enn en fasit!

Trondheim, oktober 2025

Ela Sjølie og Erlend Dehlin

DEL 1 Introduksjon

Kapittel 1 og 2 utgjør del 1 av boka og gir et bakteppe i form av motivasjonen bak boka og dens plass i bokjungelen av litteratur om team. Kapittel 1 inkluderer en oversikt over boka med en leseveiledning, mens kapittel 2 gir en historisk og faglig bakgrunn for team og teamorganisering.

1 Innledning

Team finnes overalt – i prosjekter, på jobb og i studier. Men hvorfor fungerer noen team som en drøm, mens andre føles som et mareritt? Hva er det egentlig som får team til å virke – og hva er det som får dem til å rakne? Og hvordan svarer denne boka på disse spørsmålene?

Det finnes en rekke myter om team, både i forskningslitteraturen og i måten vi prater om team på i hverdagen. Mange av disse mytene er uheldige og skaper i verste fall det motsatte av det vi ønsker å oppnå når vi velger team som arbeidsform. Mytene om team kan bidra til at virksomheter ikke lærer, og sågar til å skape dårlige resultater. I denne boka avliver vi en rekke av disse mytene. Vi går praktisk til verks og titter på hvordan team fungerer, og hva som hindrer dem i å fungere optimalt. Underveis gir vi tips til hvordan en kan jobbe med å forbedre og utvikle teamets læring og prestasjoner.

Én myte er at teamet er en strukturform som i seg selv løser oppgaver. Det er som om oppfatningen er at så lenge vi velger teamstruktur, vil mye løse seg av seg selv. Slik er det ikke. Selv om det kan være riktig å velge team som arbeidsform, er det slettes ingen garanti for at en får teamet til å fungere. Mye av dette henger sammen med forenklede, sågar forvrengte, oppfatninger om hva det innebærer å jobbe i team.

En annen myte er at team skaper motivasjon for arbeidet. Typisk for myter er at de er halvsannheter, og at de ikke nødvendigvis er helt på villspor. Dette gjelder også myten om at team skaper motivasjon. Det er ikke helt feil, men det er en overforenkling av den praktiske virkeligheten vi lever i. Motivasjon er en effekt av eller et symptom på noe annet, nemlig mening, læring og identitet. Det kan være mye læring i å oppleve manglende motivasjon, så lenge arbeidet i det store og hele er meningsfullt. Vi må spørre: Hva er det som gjør at du opplever teamarbeid som motiverende eller demotiverende? Og svarene på dette spørsmålet vil bringe oss dypere inn i hva det vil si å lære, både individuelt og i gruppe med andre. Der «motivasjon» skraper på overflaten av lærende prosesser, bringer «mening» oss inn i kjernen.

En tredje myte er at teamarbeid går på bekostning av individuell autonomi, som om det individuelle og det kollektive er motsatser. Boka viser det motsatte, nemlig at det kollektive kan være en forutsetning for det individuelle og autonome, og at de to går hånd når arbeidet organiseres riktig. Tenk bare på dyktige fotballag eller jazzorkestre – begge er eksempler på at det ene forutsetter det andre.

En fjerde myte er at teamet historisk sett er en nyvinning, som av og til er et godt alternativ til mer tradisjonelle organisasjonsstrukturer. Slik er det ikke. Boka vil tydeliggjøre at teamet er en bærende organisasjonsstruktur gjennom tidene. Forstår vi hvorfor det er slik, vil vi samtidig forstå når team er en god idé, og når det ikke er det.

Uavhengig av hvilken historikk vi legger til grunn for teamets betydning, er teamet i dag en svært utbredt organiserings- og arbeidsform. Team er ikke et virkemiddel som virksomheter velger av og til, for eksempel i bestemte settinger som prosjekter, arbeidsgrupper eller salg/produksjon. Team er blitt en organiseringsform det er nærmest umulig å komme utenom. Riktignok har vi i oppløpet mot det Drucker (1993) identifiserte som dagens kunnskapssamfunn, lagt bak oss noen hundreår der virksomheter har forsøkt å etterlikne maskiner, og der individet kun har vært en brikke i et større industrielt eller byråkratisk system. Teamet er imidlertid mye eldre og på mange måter en langt mer etablert, for ikke å si organisk, organiseringsform.

Enda ei bok om team?

Det finnes en jungel av bøker om team. Noen beskriver og forklarer teorier om og forskning på team, andre er mer instrumentelle og håndbokaktige. Denne boka skiller seg ut ved å gjøre begge deler. Den dykker dypt ned i de komplekse dynamikkene som får team til virkelig å blomstre – eller bryte sammen – og presenterer samtidig konkrete råd, tips og verktøy til umiddelbar nytte for enkeltmennesker, team og ledere.

Boka formidler to hovedbudskap:

For å forstå hvordan team fungerer, må man ta sosial kompleksitet på alvor.

Velfungerende teamarbeid krever systematisk innsats og trening.

Boka er mer enn bare en samling gode råd. Den bidrar med kunnskap som er bærekraftig på lang sikt: en forståelse av team som det er mulig å handle på, en forståelse av hva som virker og ikke, samt grunnleggende årsaker til dette. Vårt utgangspunkt er at råd og tips ikke har like stor verdi uten forståelsen for hvorfor de er gode, og når og hvor de kan være nyttige. Det som virker for noen, virker ikke for andre, og derfor tilbyr boka kunnskap om hva som er viktig når generelle råd skal nyttiggjøres i spesifikke situasjoner og kontekster.

Team gir sosial kompleksitet

Team er velegnet som verktøy for organisering i mange settinger, men det er noen kritiske forutsetninger for at teamet skal gi de effektene en ønsker. Med overgangen fra individ til et kollektiv av mennesker sniker det seg nemlig inn utfordringer som vi med en felles betegnelse kan kalle sosial kompleksitet. Uunngåelig når flere mennesker jobber sammen på lag, er kompleksiteten som oppstår fra ulikhet og mangfold. Folk kommer til oppgaven med sine personlige erfaringer, kunnskaper, kompetanser og perspektiver, og umiddelbart må disse tilpasses hverandre slik at deltakerne ikke drar for mye i hver sin retning.

Boka bruker en enkel formel for å illustrere hvordan og hvorfor slik sosial kompleksitet oppstår. Formelen er som følger: Sosial kompleksitet = kontekst + relasjoner + emosjoner. I kapittel 3 blir formelen forklart i detalj, men budskapet vi skal ha med oss fra begynnelsen, er at det ikke bare er å sette folk sammen i team og la dem holde på ei stund, og så trylles det fram læring og gode resultater. Forutsetningen for godt teamarbeid er at hver enkelt investerer i nysgjerrighet og undring, spesielt tilknyttet kontekstuelle, relasjonelle og emosjonelle aspekter i teamarbeidet. I den grad boka klarer å formidle dette på en god måte, vil du oppleve at du over tid og med tålmodighet blir i stand til å investere positivt i teamarbeidet, selv om det kan være vanskelig og utfordrende underveis. Vi håper også at boka bidrar til at du får en mer nyansert forståelse av roller og dynamikker i team, noe som etter vår oppfatning ofte får en litt for lettvint behandling.

Umiddelbart kan begrepet «kontekstuelt» kanskje virke litt fremmed, men poenget er å få fram at det enkelte team er noe unikt, og selv om det finnes fellestrekk mellom team, er særegenhetene avgjørende. Team er en samling sosiale aktiviteter som er dynamiske, som er knyttet til tid og sted, og som har en bestemt historikk. Team består av mye mer enn modeller, oppskrifter, rollebeskrivelser, metoder og verktøy. Team er et levende, dynamisk og uforutsigbart fenomen som blir til i de spontane møtene mellom mennesker. Hva et team er, hvordan det fungerer, og hvordan det kan bli bedre, er derfor spørsmål som må besvares ut fra bestemte fysiske og sosiale sammenhenger i tid og rom – kort sagt i kontekst. Hvert enkelt team må forstås ut fra nå-situasjonen, med de unike karaktertrekkene som har oppstått underveis, og med teamets forutsetninger, ressurser og oppgaver. Den relasjonelle dimensjonen er en viktig del av dette, og handler om teamets medlemmer og relasjonene som oppstår og vedvarer. Det relasjonelle er også et kontekstuelt fenomen, og er synlig i samhandlingsmønstre som tar form, forsterkes eller forvitrer over tid.

Boka tar også opp temaer knyttet til følelser og emosjoner, men tar samtidig et tydelig standpunkt mot fenomener som for eksempel sensitivitetstrening og følelsesregulering på et overflatisk, instrumentelt nivå. Poenget er ikke å oppmuntre til å fråtse i følelser eller fortape seg i menneskelige skjebner. Det er snarere å bevisstgjøre hvordan det å tenke sammen med andre i team involverer følelser og emosjoner, spesielt når enighet og felles forståelse blir mangelvare. Teamarbeid involverer mennesker, ikke maskiner.

Teamarbeid krever innsats og trening

Teamarbeid kan øke produktiviteten og effektiviteten for de som er involvert, men kanskje enda viktigere er det at gode team både benytter seg av og videreutvikler kreativitet, virketrang og læring. Helt enkelt betyr dette at teamet kan være gunstig for å utvikle hvert enkelt teammedlem, noe som gir effekter på gruppenivå som ikke ville vært mulig ellers. Samtidig som teamet bidrar til den enkeltes utvikling og modning, forutsetter teamarbeid, spesielt i eksemplariske tilfeller, at hver enkelt bidrar med nettopp sin kreativitet og virketrang. På den måten er innsats og virketrang både innsatsfaktorer og resultater i de tilfellene der teamet fungerer godt. Teamet blir ikke bedre enn innsatsen teammedlemmene legger inn, og det hver enkelt får ut av teamarbeid på et personlig plan, avhenger av hva som investeres. Spesielt for denne boka er at den studerer denne innsatsen i detalj, og illustrerer hvordan faglig ekspertise, gode ideer og heftige visjoner ikke automatisk omformes til gode resultater.

Viktigheten av innsats i team kan oppsummeres med ordtaket «det som kommer lett, går lett» – at ting vi får uten særlig innsats, også ofte forsvinner like fort. Ordtaket minner oss om at det vi virkelig lærer og vokser på, ofte er det vi må jobbe for. Det er viktig for denne boka å vise at innsats ikke nødvendigvis handler om å bruke mye energi. For hvis energien er feilrettet eller ukritisk, hjelper det ikke at det er mye av den! Energien må investeres på riktig måte, i ekte og oppriktige læringsprosesser, og ofte er dette prosesser som kan være ubehagelige og krevende. Det krevende handler ikke nødvendigvis om faglige utfordringer, men like gjerne om følelser knyttet til identitet, strategiske valg og relasjoner mellom mennesker. Riktig investering av energi betyr å bruke tid og nysgjerrighet på hvorfor relasjonelle utfordringer oppstår, og hvordan en kan utvikle seg fra dem, sammen. Dette kommer kanskje ikke lett, men det går da heller ikke lett, så lenge investeringen er gjort med kløkt og tålmodighet.

Et velfungerende team er et lærende team

Forskningen på team har i stor grad handlet om hva som kjennetegner gode og velfungerende team. Når team (og ledere) får kunnskap om slike kjennetegn, vet de hva de har å strekke seg etter, og de kan bruke denne kunnskapen til å gjøre valg i egen virksomhet eller eget team.

Kjennetegnene på velfungerende team omfatter en rekke ulike faktorer ved teamorganisering på ulike nivåer. Det kan handle om sammensetning (f.eks. størrelse og kompetanse), organisatoriske forhold (f.eks. autonomi, ressurser, systemer og organisasjonskultur) og teamets interne prosesser (f.eks. teamkohesjon, arbeidsmåter og kommunikasjon). Forskningen er omfattende, og det finnes flere bøker som dekker dette. En gjennomgang av ulike bidrag fra litteraturen finner du for eksempel i boka Teamorganisering (Assmann et al., 2024).

I denne boka har vi valgt å sammenfatte spørsmålet om hva som kjennetegner velfungerende team, i ett punkt: læring. Et velfungerende team er et lærende team. Dette dekker ikke bare et av de viktigste kjennetegnene fra forskningslitteraturen; det er selve nøkkelen til et godt teamarbeid.

Det handler om hvert enkelt teammedlems læring, i den forstand at vi aldri blir utlært på samarbeidsferdigheter. Det handler om at team lærer av sine suksesser og feil for stadig å utvikle praksis. Og det handler om å lære om hverandre og av hverandre. Det handler om å lære improvisasjon. For ledere vil det i tillegg handle om å legge til rette for læring. Når læring er på plass, vil de gode resultatene være en naturlig konsekvens.

Et gjennomgående budskap i boka er at teamarbeid er kontekstuelt (jf. formelen for sosial kompleksitet), noe som betyr at det teamet du befinner deg i, er unikt. Det innebærer at et helt nytt team aldri starter med blanke ark. Vi skal derfor vokte oss for å forenkle for mye i vår iver etter å forstå team og hva som fungerer. Nøkkelen til suksess ligger i lærende atferd og forståelse for den situasjonen teamet er i akkurat nå. Det innebærer å være nysgjerrig på det vi tar for gitt. Det innebærer også å legge mer vekt på hva vi gjør og sier, enn hvem vi er, og hvilke egenskaper vi mener vi har.

Boka tar for seg både hvilke forhold som fremmer og hvilke mekanismer som hemmer læring.

Hvordan kan du bruke denne boka?

Boka består av fem deler:

Introduksjon

Faglig plattform

Fra individer til team: Hvorfor er det så vanskelig å «teame» på ordentlig?

Hva er det som får team til å virke?

Avslutning

Del 1 gir en introduksjon til bokas tematikk og et historisk og faglig bakteppe for team som arbeidsform. I del 2 presenteres en faglig plattform, inkludert formelen for sosial kompleksitet, som danner grunnlaget for en dyp forståelse av den indre dynamikken i alle team (og samarbeid for øvrig). Del 3 handler om spesifikke utfordringer og dynamikker som oppstår når individer samles i fellesskap, og forhold som ofte hindrer teamet i å fungere. I del 4 presenteres kunnskap om, modeller for og metoder til hvordan team kan lære og utvikle bedre praksiser. Til slutt, i del 5, oppsummeres hovedbudskapene i boka og hvilke konsekvenser disse har for ledere og virksomheter i et større perspektiv.

Boka er primært skrevet for å skulle leses fra begynnelse til slutt, med en faglig plattform som danner grunnlag for kapitlene som følger, og i en rekkefølge som vi som forfattere mener gir god mening. Anbefalingen er derfor å lese i den rekkefølgen som presenteres, men her har du som leser naturligvis full valgfrihet ut fra det som passer deg best.

Referansebruk og litteratur til fordypning

Den oppmerksomme leser vil kanskje legge merke til at det ikke brukes like mange referanser i den løpende teksten som i en del andre akademiske tekster. Der det gjøres henvisninger til spesifikke bidrag fra litteraturen, er det selvfølgelig lagt inn vanlige referanser. Det faglige fundamentet for boka finner du imidlertid først og fremst i form av en litteraturliste i slutten av boka, inndelt etter tema og kapitler. Bakgrunnen for denne måten å bruke referanser på er at vi kobler sammen bidrag fra mange ulike fagfelt i litteraturen, fra filosofi til organisasjonsstudier. Vi løfter fram perspektiver som er relevante for få å forstå team, selv om teoriene vi bygger på, ikke nødvendigvis har tematisert team spesifikt. Koblingene vi gjør i boka, er dermed et unikt bidrag i seg selv, og det er i mange tilfeller ikke riktig å trekke fram bare noen få referanser. Fordi vi ønsker at boka skal være praktisk orientert, har lesbarhet og leseflyt vært en prioritet, noe som lett ødelegges av mange og lange parenteser med referanser.

Boka som treningspartner

Gjennomgående gir boka tips og metoder for egenutvikling og teamutvikling, og et viktig budskap er at utvikling kommer som følge av trening og læring. Boka er praktisk rettet, ikke minst fordi den hjelper deg og teamet med å trene. Idrett, og spesielt lagidrett, brukes ofte som metafor når det er snakk om team. I idretten er det en selvfølge at det kreves mye trening for å bli god i noe, og at det er forskjell på trening og konkurranse. På trening øver en på ulike ferdigheter, mens i konkurranse er det prestasjonen som er i sentrum.

En viktig forskjell mellom idrett og teamarbeid på arbeidsplassen er at treningsarenaen ikke alltid er like tydelig. Ofte er jobbhverdagen slik at det må trenes og presteres samtidig. Dette krever i så fall at teamet må lage en egen treningsarena, både i form av øremerket møtetid og som en integrert del av teamets arbeid med oppgaver. For team i arbeidslivet glemmes av og til treningsarenaen helt fordi oppmerksomheten nærmest fullstendig er på sluttresultatet. Ofte blir det som måles, viktigere enn måten en skaper resultatet på, og på den måten også viktigere enn læringen teamet opplever underveis. En kan i slike situasjoner si at kortsiktige seire vinner over lang-siktig utvikling. For eksempel kan leveransen til teamet bli så viktig at det overskygger teamets arbeidsmåter, læringsprosesser og samarbeidsevner. Det blir som at et fotballag satser alt på en spiss som scorer, i stedet for at hele laget jobber grundig med samhandling, læring og kollektiv prestasjon. En kan for så vidt vinne noen kamper på denne måten, men teamet blir ikke bærekraftig, og kollektiv utvikling uteblir.

For studenter er situasjonen annerledes enn for både arbeidstakere og idrettsfolk. En kan si at studenter er på en eneste stor treningsarena, og i slutten av et gruppe- eller prosjektarbeid har de en eksamen (prestasjon) som skal gjennomføres. Men også for studenter som jobber sammen i en gruppe, for eksempel på et prosjekt, kan det være lett å la resultatet overskygge prosessen, og dermed læringen en kan ta med seg videre. Resultatet er selve produktet som skal lages, eller karakteren som venter etter eksamen. Læring forutsetter nemlig noe mer enn bare å gjøre. Å lære å samarbeide i team krever at en tør å eksperimentere (og feile), og ikke minst at en reflekterer over det som skjer underveis. Først da kan en være sikker på at ferdighetene en trener, kan brukes i nye situasjoner og kontekster.

Det er naivt å forvente at et team skal fungere godt uten at det tar øving og trening på alvor.

Det er uheldig når resultat overskygger trening og læring, ettersom treningsarenaen er minst like viktig i næringslivet og offentlig forvaltning som det er for studenter og idrettsutøvere. Det er naivt å forvente at et team skal fungere godt uten at det tar øving og trening på alvor. Og i trening må en forvente at en støter på utfordringer, både av sosial og faglig art. Team som utvikler seg og blir gode, kjennetegnes blant annet ved at de reflekterer sammen underveis, og at de klarer å bruke utfordringer til læring.

Hva betyr trening for ulike målgrupper?

Det er ulike måter å bruke denne boka på, avhengig av hvem du er, og hvilke behov du har – om du er student som leser den for egen del, om du er del av en gruppe som leser den sammen, om du er i jobb og en del av et team som jobber på prosjekt, om du er leder, eller om du underviser grupper. Dette er ei bok for alle som er interessert i hva team er, og hvordan de fungerer. Selv om vi tar en praktisk tilnærming, er vi av den oppfatning at også praktiske tilnærminger krever en forståelse for hvorfor ting er som de er. Med andre ord er det behov for å gå i dybden på enkelte temaer. Underveis er det derfor foretatt et skjønnsmessig utvalg av temaer og fordypninger vi anser som spesielt relevante.

Gjennom boka vil vi komme med ulike råd og påfyll til verktøykassa. I en del tilfeller vil verktøyene handle om forståelse for og bevissthet om hvordan team fungerer. Det er fordi vi mener at forståelse i seg selv er et verktøy. Det er gjennom å forstå hva som skjer, og hvorfor ting funker eller ikke funker, at en kan lære av det og utvikle seg videre. Som teammedlem og sammen som team. Det er bare med en slik læring at vi unngår konklusjoner om teamarbeid av typen «noen ganger funker det bare, andre ganger ikke i det hele tatt», at «jeg var heldig med teamet mitt», eller at «samarbeidsferdigheter er medfødt». Dessuten krever god bruk av verktøy at en skjønner hva som ligger bak, og hvilken funksjon de er laget for å fylle.

Helt til slutt vil vi framheve at målet ikke er å skape det perfekte teamet, for det perfekte finnes ikke. Målet er å lære å bli litt bedre, og ikke minst ha det gøy underveis!

Kort oppsummert Notatblokk

Myter har som regel en kime av sannhet, men er dårlige utgangspunkt for kunnskapsbasert utvikling. Boka avliver vanlige og uheldige myter om team som hindrer læring og utvikling.

Velfungerende team er ikke magi: å sette folk sammen i team er ikke nok. Å få team til å virke krever forståelse av hva det vil si å være menneske i møte med andre mennesker. Det krever innsats, klokskap og trening.

Bindevevet i team er sosial kompleksitet, og dette kan brytes ned i tre bestanddeler: kontekst, relasjoner og emosjoner.

Velfungerende team er lærende team. Trening er ikke noe som skjer etter jobben – det er jobben. Team må skape rom for å øve, feile og lære i hverdagen.

Boka vektlegger prosess og handling: Hva vi gjør i og med teamet er viktigere enn hvem eller hva vi er.

2 Team og teamorganisering – Et historisk og faglig bakteppe

Mennesker har alltid søkt sammen for å løse oppgaver – i laug, i lands-byer og i lag. Kanskje er team ikke bare en organisasjonsform, men et uttrykk for noe dypt menneskelig? Hva sier teamets historie om hvem vi er – og hvem vi kan bli? Hvorfor er team både en gammel idé og en moderne nødvendighet? Og hva gjør dem egentlig effektive?

«Du må kjenne fortiden for å forstå nåtiden», sa Carl Sagan i sin bok Cosmos i 1980. I dette kapittelet blir du kjent med historien bak team som organiseringsform. Kanskje blir du overrasket over hvilken betydningsfull rolle teamet har hatt gjennom tidene, ikke minst i en norsk arbeidslivstradisjon. Kapittelet gir også en presentasjon av sentrale og gjeldende definisjoner av team og en praktisk introduksjon til når og på hvilke måter det er lurt å bruke team som organiseringsform. Et nøkkelpoeng her er at det ikke finnes en perfekt organisasjonsstruktur som løser problemene i virksomheten. Jakten på den ideelle organiseringsformen bør derfor være ledsaget av et ønske om å etablere en bærekraftig læringskultur. I den settingen er team ofte en god idé, ikke minst når virksomheten er stor og kompleks, ettersom team – når de fungerer – kan være mer eller mindre selvstyrte.

Teamet – en grunnleggende struktur i menneskets utvikling

Teamet er ingen ny oppfinnelse. Historisk sett kan vi begynne med familiebegrepet, som på mange måter har innebåret tydelige elementer av team-organisering. Dette har vært spesielt tydelig etter jordbruksrevolusjonen for om lag 10 000 år tilbake og fram til i dag, selv om familiebegrepet i dagens vestlige verden er sterkt utvannet og har andre konnotasjoner, verdier og funksjoner enn det hadde i begynnelsen.

Videre bærer håndverkslaugenes organisering fra middelalderen og til vår tid umiskjennelig preg av team (laug = lag = team). Laugene var (og er) organisert som lærende praksisfellesskap med læremesterne i sentrum. Lærlingene, de som gikk i lære som svenner for å oppnå svenne- og mesterbrev, lærte gjennom imitasjon, praktisk prøving og feiling. Men like mye som det var mesteren som organiserte opplæringspraksisene, var det praksisfellesskapet som skapte et team der både individet og lauget utviklet seg. Et spor fra middelalderens praksisfellesskap i dagens arbeidsliv finner vi blant annet i den såkalte Spotify-modellen, som er en populær tilnærming til å organisere team og faggrupper, spesielt innenfor teknologi- og programvareutvikling. I denne modellen brukes «guilds» (engelsk for laug) om grupper som samler ansatte med felles interesser, med mål om å fremme kunnskapsdeling og samarbeid på tvers av organisasjonen. I Norge har Oljedirektoratet de siste 20 årene vært organisert i «tverrfaglige lag» uten formelle ledere, men med lagkoordinatorer. Hovedideen har vært å gi medarbeiderne ansvar og myndighet til å lede seg selv og samarbeide effektivt i team.

Da verdens første forsikringsselskap ble etablert i London i 1667 etter en stor bybrann, stod det i kontrast til den sedvanlige dugnadsinnsatsen spontane snekkerlag ytte når et nabohus brant ned. Ordet dugnad har røtter i det norrøne «dugnaðr», og står for den spontane teamorganiseringen som har strukturert og holdt liv i norske samfunn helt opp til vår tid. Den nå utrydningstruede dugnaden er, foruten selve begrepet, ikke så særnorsk som en skulle tro, og likheten er iøynefallende med engelske begreper som «barn raising», «volunteering», «working bee» og «community service».

Også innen militæret har teamorganisering dype røtter. Vi kan for eksempel gå tilbake til Napoleonskrigene, hvor de store militærmaktene opererte med maskinliknende infanteriformasjoner. Der styrkene møttes i åpent lende og plaffet hverandre ned systematisk og på rekke, hadde såkalt geriljakrig braksuksess da spanjolene på asymmetrisk vis angrep Napoleons styrker ved hjelp av mindre, operative grupper av soldater i årene 1809–1813. Ordet «guerrilla» kommer fra spansk og betyr «liten krig». Geriljakrig oppstod imidlertid ikke gjennom friskarenes kamp mot Napoleon, men lenge før. Faktisk er det ikke urimelig å regne teamorganisering som en av de opprinnelige formene for krigføring.

I arbeidslivet har riktignok teamet som arbeidsform i lange perioder levd et liv i skyggen, og det kan derfor trekkes fram som en nyvinning. Kanskje spesielt når det stilles opp mot den etter hvert så altfor selvsagte maskinaktige organisasjonsstrukturen, som i over hundre år har dominert private og offentlige virksomheter. I takt med at industrialiseringen virkelig skjøt fart for om lag 120 år siden, ble team et fremmed og strengt tatt unaturlig konsept på grunn av masseproduksjon og vitenskapelig ledelse. En stadig mer spesialisert og atomisert hierarkisk struktur, der en arbeidsleder overvåket at enkeltarbeideren gjorde det hen skulle, skapte enorm suksess så vel ved Henry Ford sine bilfabrikker som senere i masseproduksjonen av brune- og hvitevarer. Det var en like stor suksessfaktor for vestens framvoksende materielle rikdom. I den grad teamorganisering i hele tatt var på bordet, vurderte forskere og industrientreprenører at teamet ikke var produktivt nok. All den tid nøkkelen lå i å gjøre samlebåndsindustrier stadig mer kostnadseffektive og lønnsomme, ble ikke teamet vurdert som konkurransedyktig. Kanskje fordi teamet virket vanskelig å styre og kontrollere – en uforutsigbar anomali i et velsmurt system?

Gjennom noen avsnitt med historiske anekdoter har vi vært innom organiseringsformer fra gerilja og laug til familie og dugnad. Vår noe overflatiske historiske analyse til tross er konklusjonen utvetydig: Det er teamet som har vært regelen i organiseringen av menneskeartens virksomheter. Og selv om de ulike teamdannelsene har variert i størrelse og varighet, noen mer spontane og flyktige enn andre, er de sterkt preget av en utpreget kollektiv ånd og felles kunnskapsutvikling.

Teamorganisering – en stolt norsk tradisjon

«Det er typisk norsk å være god», sa Gro Harlem Brundtland i 1992. Utsagnet er senere tolket i mange retninger, og ikke alle like positive. Til tross for mulige assosiasjoner med arroganse og selvgodhet, vitner det om en tro på en liten nasjons evne og vilje til å få til vanskelige ting i vanskelige tider. Lillehammer-OL var konteksten da Gro sa de berømte ordene, men det har vært mange hendelser, prosjekter og innovasjoner som historisk sett har ledet fram til en visjon om demokrati og medvirkning som nøkler i norsk samfunnsutvikling.

Visste du at Norge har spilt en vesentlig rolle i utvikling av teamorganisering i arbeidslivet? Det var i Norge noen av de første og mest innflytelsesrike eksperimentene med denne formen for arbeidsorganisering ble gjennomført for noen tiår siden. En av de viktigste bidragsyterne til dette var Einar Thorsrud, en norsk psykolog og arbeidslivsforsker som var professor i sosialpsykologi ved Universitetet i Oslo, med bakgrunn fra NTNU og SINTEF i Trondheim. Thorsrud var en pioner innen organisasjonsutvikling og var spesielt opptatt av å utvikle teori og praksis rundt såkalte «deltakende arbeidsdesignstrukturer». Han samarbeidet med internasjonale forskere fra det som er blitt hetende den sosiotekniske skolen, en forskningstradisjon som var inspirert av «human relations-bevegelsen»¹ og demokratiske verdier i arbeidslivet, og som ble utviklet fra 1950- og 1960-årene av forskerne Fred Emery og Eric Trist ved Tavistock Institute of Human Relations i London.

Den britiske samfunnsforskeren Eric Trist samarbeidet med Ken Bamforth, som hadde bakgrunn fra industri og gruvedrift. Sammen utforsket de teamorganisering gjennom deres arbeid med gruvearbeidere, og de utviklet teorien om sosiotekniske systemer. Oppsiktsvekkende var at de fant at selvstyrte team kunne forbedre både produktivitet og arbeidstilfredshet. Det var denne forskningen Fred Emery og Einar Thorsrud videreførte i Norge.

Thorsrud ledet et stort forskningsprogram kalt «Industrielt demokratiprogrammet» (IDP), som ble støttet av LO og NAF (nå NHO) i 1960-årene. IDP besto av en serie felteksperimenter der en gjorde systematiske endringer i organiseringen av arbeidet i ulike bedrifter og målte effektene på produktivitet og jobbtilfredshet. Fabrikkene der forsøkene ble utført, var blant annet Freia sjokoladefabrikk, Siemens, Sauherad meieri, Norsk Hydro og Nobø. Forskernes formål var ikke utelukkende å se på forbedringsmuligheter i arbeidsmiljø og andre psykososiale faktorer. Det handlet med andre ord ikke om demokrati og arbeidsmiljø alene, eller kun om egenverdien av involvering på arbeidsplassen. Det forskerne var interesserte i, var i stor grad mer instrumentelt: Hvordan kunne slike demokratiske verdier være smarte i produksjonsøyemed? Konkret ønsket de å se på fenomener som fremmedgjøring og manglende selvstyre som på den tiden (husk at det ikke er lenge siden) preget den tradisjonelle, hierarkiske produksjonslogikken i industrien i sammenheng med produktivitet og lønnsomhet. De spurte seg om det fantes andre måter å organisere produksjonen på enn for eksempel samlebånd, som kunne minke fremmedgjøring og samtidig øke lønnsomhet? Kunne team være et godt alternativ?

Thorsruds T-grupper – en forløper til dagens autonome team

Et av de viktigste og mest betydningsfulle eksperimentene som ble gjort, var forsøk med såkalte «autonome grupper», der arbeiderne fikk mer myndighet, ansvar og medbestemmelse over eget arbeid. Disse ble kalt T-grupper (oppkalt etter Tavistock-instituttet i London) og var å anse som et delvis selvstyrt arbeidslag ledet av en medarbeider som også selv var en del av det samme laget. Et særdeles oppsiktsvekkende funn, ikke minst i ettertid, var at teamorganisering lønnet seg og var mer produktivt enn tradisjonell maskinorganisering – en innsikt som kan sies å stå i skarp kontrast til for eksempel Henry Fords idé om at produktivitet ligger i stadig forenkling og reduksjon av kompleksitet ved samlebånd. Der enkeltindividet ved samlebåndet kun skulle utføre enkle operasjoner uten samarbeid for øvrig, var analyse, plan og forbedring overlatt til arbeidslederen som ikke selv står på linja. I Thorsruds T-grupper derimot, var enkeltindividet del av et team som sammen forsøkte å skape synergieffekter, og som i stor grad ledet seg selv. Kontrasten kunne på mange måter ikke vært større enn mellom amerikanske styringslogikker og den norske teamlogikken, og kanskje enda mer oppsiktsvekkende er funnene til Thorsrud og Emery når vi tar i betraktning at det nettopp var i industrien forsøkene ble foretatt. Undersøkelsene ble ikke gjort i typiske kreative virksomheter, service- eller kunnskapsvirksomheter; ikke i operative organisasjoner som stilte høye krav til skreddersøm, flat organisering og rask reaksjon, men i tradisjonell norsk industri.

Hver enkelt skal ikke bare kunne sine egne oppgaver, men være i stand til å ta over andres.

Thorsrud er en av de første og mest innflytelsesrike forskerne som eksperimenterte med og teoretiserte om denne formen for arbeidsorganisering i Norge. Der Henry Ford noen tiår tidligere opplevde skyhøy turnover blant sine arbeidere ved samlebåndet på bilfabrikkene, og ble kritisert for fremmedgjøring og utnytting, var ideen til Emery og Thorsrud omvendt. De hadde tro på at arbeidere skal eie prosessene sine selv, og at bærekraft over tid kommer fra et fellesskap – ikke bare blant arbeidere, men også mellom partene i arbeidslivet. Poenget var samarbeid og involvering, og teamet ble det konkrete verktøyet. For eksempel skal hver enkelt ikke bare kunne sine egne oppgaver, men være i stand til å ta over andres. Dette var tydelig uttrykt i de såkalte psykologiske jobbkravene, som senere ble utledet i form av krav til psykososialt arbeidsmiljø i arbeidsmiljøloven. Dette sikrer både bærekraft og samarbeid og sørger i tillegg for en viss variasjon. En kan med rette si at det fremmede og individuelle ble erstattet av det nære og kollektive i Thorsruds T-grupper.

En kan si at det i og for seg ikke er et stort poeng at teamorganisering og -ledelse har solide røtter i norsk arbeidslivstradisjon, foruten at det er en del av en (nasjonal) dannelsesarv som det er viktig å være klar over. Samtidig er denne boka skrevet på norsk, og den er rettet mot studenter ved norske universitet og høgskoler samt arbeidstakere og ledere i norske virksomheter. Et sentralt (og gjentakende) poeng i denne boka er at teamarbeid er kontekstuelt, noe som blant annet betyr at det er sterkt påvirket av den kulturen det utspiller seg i, og de tradisjonene som danner grunnlag for denne kulturen. Norske teamorganiseringsmodeller og historikken bak dem blir derfor sentrale, sågar byggesteiner, for mange av bokas lesere for å forstå det som foregår i nettopp deres team. Dessuten, ettersom forsøkene med T-grupper bidro til en betydelig produktivitetsøkning, kan det i all ettertid være interessant å holde disse funnene opp mot stadig nye forsøk på så vel produktivitetsøkninger og innsparinger som strukturelle effektiviseringstiltak norske virksomheter importerer fra forskning og praksiser fra andre land.

Thorsruds forskning har også hatt stor betydning for syn på ledelse i og av team, et tema vi vil gå i dybden på i kapittel 12. Hovedpoenget vi kan trekke fram her, er at når lederen og arbeidstakeren oppfatter seg som del av samme lag i samme virksomhet, både som en verdi og som et kunnskapsgrunnlag for samarbeid (at «vi» deler samme perspektiv og mål), vil dette ha betydning for det praktiske teamarbeidet. Av og til kommer lederen inn i teamet som en ressurs utenfra, noe som betyr at lederrollen i ettertid må forankres, legitimeres og aksepteres i teamet. Lederen er i slike tilfeller ikke allerede del av teamet, og må derfor integreres som en del av teamet etter hvert og over tid. Er det noen signifikant forskjell, kan en spørre, om teamlederen kommer utenfra eller innenfra? Vi mener definitivt ja. Om ledelse vokser ut fra et etablert lag, som en praksis og/eller en rolle hos en utvalgt kollega, vil kommunikasjonen og forståelsen som produseres i teamet, bli annerledes enn om lederen er en allerede definert figur og rolle, som blir «satt til å lede».

Team, gruppe eller bare samarbeid?

Det er ikke uvanlig å bruke ordene team, gruppe eller samarbeid om hverandre, både i litteraturen og i hverdagsspråket vårt. Et fjerde begrep er «teaming», som skal understreke at teamarbeid er en aktivitet, popularisert av Amy Edmondson. Er det egentlig noen forskjell, og har det noe å si hvilke ord vi bruker? Det kommer nok helt an på hvem du spør, men i teamlitteraturen er det vanlig å gjøre et skille mellom team og gruppe. Den vanligste definisjonen på et team er laget av Katzenbach og Smith (1993), som definerer team på følgende måte:

Et team er en liten gruppe mennesker med komplementære ferdigheter som er forpliktet til et felles formål, prestasjonsmål og arbeidsmåte som de holder seg gjensidig ansvarlige for.

Katzenbach og Smith hevder at et team kan oppnå bedre prestasjoner enn en arbeidsgruppe fordi et team utnytter det kollektive potensialet til sine medlemmer. Å skille mellom gruppe og team i denne boka er ikke alltid mulig og heller ikke alltid relevant. Dessuten kan samme gruppe mennesker i noen sammenhenger fungere som gruppe og i andre sammenhenger som team. Ordene vil derfor brukes om hverandre. Denne boka handler først og fremst om samarbeid, og det skjer i både grupper og team.

Vi skal likevel trekke fram en slags «minimumsdefinisjon» for den typen samarbeid vi skriver om når vi bruker ordet team, nemlig at tre forhold må være på plass. Disse forholdene er også nøkkelord i definisjonen til Katzenbach og Smith:

felles formål

komplementære ferdigheter – medlemmene kan utføre ulike oppgaver og løse problemer fra ulike perspektiv

gjensidig ansvarlighet – alle er ansvarlige, ikke bare for sin egen innsats, men for teamets samlede prestasjon

Vi skal spesielt se på det siste elementet, nemlig gjensidig ansvar. Et vellykket teamarbeid har som forutsetning at teamet tar felles ansvar, og at medlemmene faktisk samarbeider.

Gjensidig ansvarlighet og avhengighet

At et team er gjensidig ansvarlig, handler om at det er en relasjonell forpliktelse – en slags psykologisk kontrakt – hvor teammedlemmene holder hverandre ansvarlig for både resultat og samarbeid. På engelsk blir dette ofte utrykt som «to sink or swim together» – teamet feiler eller lykkes sammen. Til syvende og sist handler det om at samtlige teammedlemmer tar et felles ansvar for sluttresultatet, for at teamet fungerer godt, og ikke minst for at teamet er et godt sted å være for alle. Det kan være lettere sagt enn gjort, da det er flere rent menneskelige mekanismer som kan stikke kjepper i hjulene for teamet. Dette vil vi gå inn på i detalj i del 3 av boka.

For at denne ansvarligheten skal være reell og ikke bare symbolsk, må teamet også ha en iboende gjensidig avhengighet. Det betyr at medlemmene faktisk trenger hverandre for å lykkes – at arbeidet er organisert slik at ingen enkeltperson kan levere hele resultatet alene. Når teammedlemmer er gjensidig avhengige, blir det tydelig at egen innsats påvirker andres framdrift, og at andres innsats påvirker ens egen. Det skaper en naturlig forutsetning for å følge med på hverandre, gi støtte og ta ansvar for helheten – ikke bare for sin egen del. Gjensidig avhengighet fungerer dermed som en slags strukturell motor for gjensidig ansvarlighet. Uten det er det lett at teamarbeid glir over i individuelle løp, der ansvarlighet blir noe en først og fremst har overfor seg selv.

Faktaboks

Ulike grader av avhengighet i team

Det finnes ulike grader og typer av avhengighet i team, som danner ulike grunnlag for gjensidig ansvarlighet. Med utgangspunkt i James D. Thompsons (1967) definisjon av ulike typer avhengighet i organisasjoner kan en se for seg tre referansepunkter langs en skala:

Samlet avhengighet (pooled interdependence). Dette er den løseste formen for avhengighet, hvor medlemmene jobber parallelt og bidrar hver for seg til et felles resultat; for eksempel når en studentgruppe deler opp en oppgave, skriver hver sin del og setter alt sammen til slutt. Ansvaret er primært individuelt, og selv om summen teller, er det lite direkte behov for å holde hverandre ansvarlige for hvordan arbeidet utføres underveis. Det er lett å tenke at «jeg gjør min del».

Sekvensiell avhengighet (sequential interdependence). Dette er en mer moderat form for avhengighet, hvor én persons arbeid er avhengig av at en annen gjør sin del først og arbeidet flyter i en bestemt rekkefølge. Et klassisk eksempel er utviklerteam hvor design må være ferdig før utvikling kan starte, som igjen må være ferdig før testing. Her oppstår et større behov for gjensidig ansvarlighet. Dersom den første i kjeden ikke leverer i tide eller med tilfredsstillende kvalitet, påvirker det direkte de neste leddene. Ansvaret sprer seg langs kjeden, men er likevel mer lineært enn kollektivt: «Jeg er ansvarlig for at mitt arbeid er klart for deg».

Gjensidig avhengighet. (reciprocal interdependence). Dette er den høyeste og mest integrerte formen for avhengighet, hvor medlemmene er avhengige av hverandre i en kontinuerlig prosess og det er vanskelig å skille enkeltbidrag. Arbeidet går fram og tilbake og krever tett samarbeid, tilpasning og kommunikasjon. Her blir gjensidig ansvarlighet både nødvendig og naturlig.

Oppsummert: Jo høyere grad av avhengighet et team har, desto mer press vil det være for å utvikle robust og gjensidig ansvarlighet.

Gjensidig avhengighet i praksis

For et fotballag er det lett å se hvordan gjensidig avhengighet ser ut i praksis. For at midtbanespillerne skal kunne støtte og sette angrepsspillerne i gode posisjoner, må de vite at forsvarsspillerne har kontroll på det defensive. Og når en forsvarsspiller blir med opp i angrep på en kontring, må spilleren vite at en annen spiller tar over hens ansvar i forsvar. Laget er også avhengig av at spillerne støtter hverandre, og at den enkelte ikke trenger å være redd for å få kjeft om hen gjør en feil. Hvis ett medlem av laget ikke utfører sin rolle ordentlig, kan det føre til at hele laget taper kampen. Det er heller ikke vanskelig å forstå hvordan medlemmene i et kor er gjensidig avhengige av hverandre for å skape en harmonisk og balansert musikalsk opplevelse. Hver stemme i koret er like viktig for å skape et helhetlig musikalsk uttrykk, og det krever kontinuerlig samarbeid og koordinasjon mellom alle medlemmene. Hvis en sanger synger feil tone eller ikke følger rytmen eller tempoet, kan det ødelegge hele korets prestasjon.

I et prosjektteam eller studentgruppe kan derimot verdien av gjensidig avhengighet være vanskeligere å se. Sagt på annen måte: Det kan være lettere å gå i den fella å tenke at det er mer effektivt å redusere den gjensidige avhengigheten ved for eksempel å dele opp arbeidet i parallelle arbeidsoppgaver. Teamarbeid har nemlig noen kostnader sammenliknet med å jobbe individuelt. Møter, koordinering og felles diskusjoner tar tid, spesielt de diskusjonene hvor det er meningsbrytninger og uenighet om hvordan ting skal gjøres. Det kan derfor være lett å tenke at det mest effektive er å dele opp arbeidet slik at alle har sine klart definerte oppgaver – at det går fortere og er enklere på den måten. Dette kan imidlertid over tid svekke både resultatet og samarbeidet. Vi skal se nærmere på hvorfor det skjer.

Redusert gjensidig avhengighet kan føre til en negativ spiral

For å forstå mer av hvordan redusert gjensidig avhengighet kan ha en negativ effekt på samarbeidet og det felles ansvaret, kan vi se på tre kjernekomponenter ved teamarbeid, slik de beskrives av Dickinson og McIntyre (1997) i sin modell for teamarbeid. I gode team vil medlemmene følge med på hverandres arbeid (monitoring), de gir hverandre hyppige tilbakemeldinger (feedback), og de avlaster hverandre når det trengs (backup behaviour). For at dette skal kunne skje, kreves det at det er en dynamikk i teamet, at alle teammedlemmene er koblet på hverandre og hverandres oppgaver, og at de opplever at de har et felles ansvar for både samarbeidet og leveransen til teamet. Det hjelper ikke om Trine har gjort ferdig sin del, dersom Gunhild sitter fast med sin.

Når den gjensidige avhengigheten blir redusert ved at teammedlemmene jobber alene med sine oppgaver, vil den enkelte miste oversikten over helheten, noe som igjen fører til at individuelle mål blir viktigere enn team-ets mål. Dette kan føre teamet inn i en negativ spiral. Møter oppleves som lite nyttige fordi diskusjonene ikke er relevante for alle, og det er vanskelig å gi hverandre tilbakemeldinger på arbeid hvor det er sterkt individuelt eierskap, eller hvor en har lite innsikt. Teamet kan også oppleve at arbeidsbelastningen blir skjev, fordi det er vanskelig å hjelpe hverandre og gå inn der det trengs til enhver tid. Trine er ferdig med sine oppgaver, men kan ikke bidra på andres oppgaver før hun har brukt mye tid på å sette seg inn i dem. For de andre teammedlemmene koster det da mer å involvere Trine enn å fortsette selv. Kanskje kjenner de heller ikke godt nok til hva Trine egentlig kan bidra med. På den måten blir også resultatet dårligere, siden teamet ikke faktisk utnytter den totale kompetansen – de komplementære ferdighetene – som teamet besitter.

Oppsummert vil et team som reduserer den gjensidige avhengigheten av hverandre, kunne oppleve at det blir vanskeligere å hjelpe hverandre, og at felles ansvar blir stadig svekket. Så hvordan kan et team sørge for at det ikke skjer?

Eksempel fra praksis

Gjensidig ansvarlighet i praksis: Team Pølsa

Et illustrerende eksempel på gjensidig ansvar i praksis finner vi i NRK-serien Team Pølsa. Serien handler om en gruppe ungdommer med ulike type funksjonsnedsettelser som, under ledelse av kjendis-trener Øystein «Pølsa» Pettersen, jobber mot å fullføre en av VM-løypene under ski-VM i Trondheim 2025. Målet kan bare nås dersom alle fullfører – sammen.

Gjennom serien ser vi hvordan teamet utvikler en sterk følelse av felles ansvar. Når én deltaker sliter fysisk eller mentalt, trår de andre til – enten ved å bære ekstra utstyr, gi emosjonell støtte, gi synstolkning til han som er blind, eller justere tempoet. Det er ikke nok at én person er godt trent eller motivert; hele laget må fungere som en enhet. Det illustreres tydelig hvordan teamet ikke bare er avhengig av at hvert individ gjør sin del, men også av at de følger med på hverandre, gir støtte og avlaster hverandre når det trengs.

I et øyeblikk i serien gis det også en god forklaring på hvordan en kan få til samarbeid i praksis. Deltakerne skal skrive ned hvilke personlige mål de har utenfor skisporet, og en av deltakerne har som mål å bli bedre på å samarbeide. Men han sier også at han ikke vet hva han skal gjøre for å få det til. Øysteins svar er som følger: «Det du kan gjøre, er å prøve å legge merke til når de andre rundt deg trenger hjelp. Når du hjelper andre, samarbeider du.»

Når du hjelper andre, samarbeider du.

Hvordan skape gjensidig avhengighet?

Løsningen for å sørge for gjensidig avhengighet er ikke nødvendigvis flere felles møter eller at alle er involvert i alle oppgaver. Med en slik strategi kan teamarbeidet gå enda saktere. Å dele opp oppgaver er nødvendig, både ut fra kompetansen til de enkelte teammedlemmene og behovet for effektivitet. Likevel må alle på teamet ha nok innsikt i helheten til at oppmerksomheten på det felles målet holdes ved like, og at den enkelte kan få hyppig tilbakemelding og hjelp til å løse problemer samt avlastning ved behov.

For det første er det avgjørende at oppgaver må kunne løses av flere, slik at det er mulig å hjelpe og avlaste hverandre. Dette kan handle om justering innenfor ett og samme teamarbeid, men handler aller mest om å jobbe med læring og utvikling over tid. For det andre må en del av oppgavene som skal gjøres, først defineres på en slik måte at de egner seg for to eller flere. Eksempler kan være parskriving av en rapport, parprogrammering eller felles dataanalyse. For det tredje er det viktig å bli kjent med hverandres kompetanse. Det er ikke nok å vite hva en selv kan, en må også være kjent med hva de andre kan (og eventuelt ikke kan). Denne kjennskapen til andres kompetanse kan det ta litt tid å bli kjent med, og den oppnås aller best ved faktisk å jobbe på de samme oppgavene. Og sist, men ikke minst, er ikke gjensidig avhengighet noe som kan planlegges og designes, og så er det på plass. Det krever en kontinuerlig bevissthet og jevnlig refleksjon og evaluering av samarbeid, noe vi vil gå i dybden på i kapittel 9.

Vektøykassa

Gjensidig avhengighet: en «sjekkliste» for teamet

Følgende spørsmål kan brukes som utgangspunkt for å vurdere gjensidig avhengighet (og ansvarlighet) i teamet, først ved at hvert medlem svarer på spørsmålene individuelt og deretter at teamet diskuterer i fellesskap.

Individuelt

Vet jeg hva de andre i teamet jobber med akkurat nå?

Har jeg bidratt på noen andres oppgaver den siste uka?

Har noen andre bidratt på mine?

Får jeg hjelp når jeg står fast, eller når jeg har for mye å gjøre?

Har jeg fått tilbakemelding på mine oppgaver den siste uka?

Har jeg gitt tilbakemelding til andre den siste uka?

I fellesskap

Hvordan fordeler vi oppgaver?

Hvordan er arbeidsbelastningen fordelt i teamet?

Hvor godt kjenner alle til hva vi jobber med, og hvilke utfordringer de enkelte har?

Hvordan prioriterer vi oppgaver? Eventuelt: Hva er viktig for oss å prioritere nå?

Hvordan håndterer vi oppgaver som kommer inn «fra siden»?

Hvordan er vår tilbakemeldingskultur?

Hvor lett er det å be om og gi hjelp?

Når er det lurt å bruke teamorganisering?

Det er en rekke grunner til at teamorganisering er en god idé. Å velge team som organiseringsform er likevel ikke noe en skal ta lett på, og en bør vurdere nøye hvordan en skal gå fram og ta inn over seg kostnadene ved å velge team foran andre organisasjonsformer.

Huskeregelen over alle er likevel at team er lurt når oppgaven(e) for hånden bedre lar seg løse av at folk jobber sammen på lag eller i gruppe, enn individuelt på en isolert arbeidsstasjon. Når for eksempel arbeidsoppgavene er enkle, forståelige og repetitive, som ved et samlebånd, er ikke nødvendigvis team en god idé, selv om et arbeidslag eller -skift kan forstås som et team – spesielt i læringsøyemed. I ei produksjonslinje er poenget gjerne å forenkle og redusere kompleksitet ned til så oversiktlige og ukompliserte oppgaver som mulig, før produktet sendes videre til neste arbeidsstasjon for ytterligere tilvirkning. Ofte vil slike arbeidsoperasjoner kunne utføres bedre av maskiner enn mennesker, og er en av hovedårsakene til at roboter kommer inn og erstatter menneskelig arbeidskraft. Produksjonslinjas ulike lag og skift vil likevel kunne ha nytte av å fungere som en faglig læringsstruktur, og vil dessuten være en viktig arena for sosialisering og modning.

Et annet eksempel er i forvaltning og byråkrati, der enkeltpersoner jobber som saksbehandlere og i stor grad treffer avgjørelser på egen hånd. Her er ikke alltid oppgavene like enkle som på samlebåndet, noe som løfter fram selvstendighet, skjønn og dømmekraft som essensielle kvaliteter for en saksbehandler. Likevel kan den individuelle arbeidsformen her fortsatt være å foretrekke framfor team.

Når en velger team framfor individuelle arbeidsstasjoner, er det fordi en vurderer at et begrenset kollektiv med mennesker er best egnet for å løse oppgaven(e). Dette gjelder i særdeleshet oppgaver som ingen enkeltindivider kan utføre alene, men som krever samarbeid og laginnsats. Assmann et al. (2024) framstiller denne vurderingen i en forenklet form langs to akser, fra lav til høy: kompetansebehov og kompleksitet. Når oppgaven(e) krever høy kompetanse og kanskje et mangfold av kompetanser, om det er kunnskap fra ulike fagfelt eller ulike type ferdigheter, trengs som regel flere personer. Med mindre oppgavens natur er relativt enkel. Saksbehandling kan være et slikt eksempel, hvor saksbehandleren kan løse oppgaven alene ved å innhente nødvendige perspektiver. Den andre aksen går på graden av kompleksitet, hvor behovet for samarbeid øker jo mer kompliserte eller komplekse oppgavene er.

Figur 1 Oppgaver som egner seg for teamorganisering. Modifisert utgave av Assmann et al. (2024, s. 60)

Team er spesielt egnet for komplekse problemer

Et problem anses som komplekst når det er sammensatt av mange ulike elementer som påvirker hverandre på uforutsigbare måter, og som kan endre seg underveis. Det er innviklet og uoversiktlig, og det finnes ingen umiddelbar løsning. Ofte er det slik at én løsning like gjerne skaper nye problemer. Det kan derfor være hensiktsmessig å kunne angripe problemet fra ulike faglige vinkler og på ulike måter.

Langs de to aksene, kompetansebehov og kompleksitet, øker dermed ikke bare behovet for team, men også behovet for mangfold i teamet – at teamet settes sammen av folk med ulike erfaringer, ferdigheter og kunnskap. For svært mange av utfordringene vi har i dagens samfunn, ikke minst bærekraftsutfordringer, blir tverrfaglige team sett på som avgjørende for at en skal klare å finne gode løsninger. En mer detaljert beskrivelse av hva som kjennetegner komplekse problemer, vil bli gitt i kapittel 10.

Mangfold i perspektiver og kompetanser er noe en får gratis i team. Som vi framhevet i forrige kapittel, fører dette mangfoldet imidlertid til sosial kompleksitet. Spørsmålet er derfor hvordan en jobber i teamet for å utnytte mangfoldet konstruktivt, og for å unngå å ende opp med destruktive og kostnadskrevende arbeidsformer. For eksempel er såkalt «gruppetenkning» et uheldig aspekt ved team. Det kan oppstå når dominante stemmer hindrer kritiske røster i å nyansere og stille spørsmål, eller når en gruppe har det så fint og harmonisk sammen at de ikke vil ødelegge det ved å stille kritiske spørsmål. Gruppetenkning er et eksempel på «nullæring» – en samlet aktivitet som er blind og døv for kritiske innspill. Et annet eksempel på destruktiv atferd i team er helt i andre enden av skalaen, nemlig at teammedlemmene utelukkende bruker sin energi og innsats på uenighet og konflikt. Dette kan foregå på saks- og innholdsnivå eller på et mer dypereliggende emosjonelt nivå. Konsekvensen er at en ikke får noen av fordelene ved team, bare ulempene.

Når vi skal forstå hvordan team fungerer, må vi forstå hvorfor ulikhet, ubehag og motstand er en forutsetning, men også den største hindringen for både læring og vellykket samarbeid.

Team som læringsarena

Suksess i team forutsetter at teamet både tåler og klarer å utvikle seg i kompleksitet og perspektivmangfold. Teamarbeid kan skape et godt arbeidsmiljø med støtte, tillit og samhold, men like lett, kanskje lettere, kan tillit brytes ned, dersom teamet ikke har gode strukturer og rutiner for å øve, lære og debrife. Kanskje er det i motgang vi lærer mest om hvem vi er som teammedlemmer, og hva vi er laget av? Teamet er en svært god læringsarena i så måte, hvis vi velger det.

Noen av fordelene forskningen finner om teamarbeid, er synergieffekt, innovasjon, motivasjon og læring. Synergieffekt betyr at teamet kan oppnå mer enn summen av de enkelte medlemmenes bidrag. Dette forutsetter imidlertid at teammedlemmene utveksler ideer fritt, deler erfaringer, gir tilbakemeldinger og hjelper hverandre. Med innovasjon menes at teamet kan stimulere kreativitet og nyskaping og skape verdi ved å utfordre hverandre, utforske ulike løsninger og kombinere ulike kunnskaper og ferdigheter. Igjen forutsetter dette at relasjonelle, emosjonelle og kontekstuelle faktorer ikke skaper uoverstigelige hindringer. Med hensyn til motivasjon kan teamet øke engasjementet og arbeidsgleden til de som deltar, noe som forutsetter at teammedlemmene føler seg verdsatt, anerkjent og inkludert i fellesskapet. Og der teamet kan fremme læring og utvikling hos de som er med, forutsetter dette at det er mulig å gi og få tilbakemeldinger og reflektere over egen praksis, og at medlemmene tar ansvar for egen og andres læring samt for felles sluttresultat. Boka vil redegjøre i detalj for hvordan teamet kan få til at alle tar ansvar for felles sluttresultat, og hvilke krefter som kan virke i motsatt retning.

Team som organiseringsverktøy

I en og samme virksomhet kan team være en god idé på ett tidspunkt og en dårlig idé på et senere.

Team er et av mange strukturelle verktøy en virksomhet kan benytte seg av for å organisere arbeid. Dette er et viktig poeng, ettersom det belyser teamets underordnede rolle i de konkrete arbeidsoppgavene. Ettersom arbeidet og oppgavene en vurderer å bruke team for å løse, er mangfoldig og dynamisk og varierer både mellom og internt i ulike virksomheter, vil teamstruktur være mer eller mindre relevant og hensiktsmessig. I en og samme virksomhet kan team være en god idé på et tidspunkt og en dårlig idé på et senere. Grunnen er at arbeid, spesielt i moderne virksomheter, er i stadig bevegelse og forandring. Når målsetninger, oppgaver og ressurser endres, får det konsekvenser for valg av organiseringsform. I sin tur betyr dette at valg av team, selv om det er velbegrunnet, ikke i seg selv garanterer suksess. Der noen lykkes med team, feiler andre, selv om forutsetningene er nokså like.

Konkret må enhver virksomhet vurdere to hensyn når det kommer til team og organisering, og en slik vurdering er typisk en stor del av det å drive med ledelse. Hensynene som må vurderes er som følger:

Kan team være hensiktsmessig i akkurat vår setting akkurat nå og på sikt, i hele eller deler av virksomheten?

Hvis vi velger team, hvilke faktorer er det som bidrar til å «sikre» at vi faktisk lykkes med teamorganiseringen vår?

Et nøkkelpoeng er, som i formelen for sosial kompleksitet, å vise at team er et såkalt kontekstuelt fenomen. Hvorvidt et team fungerer eller ikke, er derfor en kontekstuell vurdering: Ett og samme team kan underprestere på et tidspunkt i en setting, men gjøre braksuksess i en annen. Ofte er det vanskelig å forstå variasjonen i læring og prestasjon over tid. Like vanskelig er det å forstå og forutsi hvordan ulike team bør ledes, og hvem som er egnet for oppgaven. At en leder har hatt suksess fra tidligere team, garanterer slett ikke at suksessen fortsetter med nye team og oppgaver.

Dette skyldes at team ikke er maskiner; de er mennesker som samhandler med hverandre, og de er kontekstuelle og sosialt komplekse. Et team er kort og godt en (framvoksende) vev av samhandlinger som lever, utvikler seg, får problemer, løser disse problemene eller går i oppløsning. Mister vi denne dynamikken av syne blir det nærmest umulig å forstå teamet og hvorfor og hvordan det virker (og ikke) i forskjellige sammenhenger og til ulike tidspunkt. Vi må med andre ord forstå at teamarbeid handler om mer enn bare arbeidsoppgavene framfor oss, og at for å forstå hvordan team fungerer, må vi også ha begreper om menneskehjernen, følelsene og kroppen. Dernest må vi vite noe om hvordan hjerne, emosjoner og kropp fungerer i møte med andre mennesker og i den sosiale kompleksiteten som oppstår. For at vi skal forstå arbeid, bør vi vite om noen av de mest framtredende arbeidsformene som har satt preg på menneskets utvikling gjennom historien, og især hva som har vært teamets rolle i disse arbeidsformene. Til slutt må vi forstå noe om de grunnleggende prinsippene og formene for arbeidsorganisering som preger dagens samfunn.

Det er vanlig å dele inn aktiviteter innen organisering og ledelse i to dimensjoner: en sosial og en oppgaveorientert. Kort sagt: menneske og arbeid. For eksempel er teorien om situasjonsbestemt ledelse en øvelse i å velge rett lederstil avhengig av menneskelige, sosiale faktorer som motivasjon og vilje og oppgaverelaterte faktorer som kompetanse og evne. Denne boka gir innsikt i både menneske og arbeid, med hovedtyngden på det første. Den bruker denne innsikten til å foreslå verktøy for hvordan en kan utvikle, organisere og ikke minst trene på å bli gode team. Og det hele starter med teamsammensetning – kunsten å samle de rette menneskene til å skape det rette teamet. Et viktig budskap er at det er viktigere å etablere gode former for læring og trening enn å samle «idealteamet». Rekruttering og sammensetning er viktig, men læring er enda viktigere.

Skal en jakte på den perfekte teamsammensetningen?

Kanskje det aller vanligste spørsmålet i teamarbeid er hva som er den beste sammensetningen av et team, og hvordan en skal gjøre det. «Jeg var heldig med gruppa mi», har du kanskje hørt noen si? Alt fra ledere i virksomheter til lærere i skolen stiller seg ofte spørsmålet «hvordan skal jeg sette sammen den beste gruppa?» For lederen vil «den beste måten» ofte handle om å sette sammen det teamet som gir best resultat fra arbeidet, om det handler om kvalitet eller effektivitet og lønnsomhet. For en lærer vil spørsmålet kanskje i større grad handle om hvilke elever som passer godt sammen, og hvilke sammensetninger som gir best læring for alle. Svaret fra forskning er ofte at en bør tilstrebe mangfold, med hensyn til kategorier som fagkompetanse, roller, kjønn, alder, posisjon i virksomheten og personlighet.

Uansett hva en ønsker å oppnå, tenker mange på teamsammensetning som en slags «LEGO-modell» – hvor mennesker kan settes sammen som byggeklosser i en kombinasjon som passer til det teamet eller gruppa skal gjøre. Selve kombinasjonen kan handle om personlighetstyper (f.eks. ekstrovert/introvert, tenkende/følende), egnethet, funksjoner knyttet til samarbeid (f.eks. kritisk stemme, handlekraftig person, entreprenør) eller tverrfaglighet (sammensetning av fagkompetanser tilpasset oppgaven).

LEGO, eller puslespill for den del, er gode metaforer for å beskrive at det å sette sammen det perfekte teamet er en mekanisk øvelse. Bitene – i dette tilfellet menneskene – ligger klare for hånden, sortert i bunker og kategorier, og oppgaven er å sette dem sammen på best mulig måte. Det handler om optimalisering. Vi skal imidlertid være vaktsomme her: Selv om slik maskintenkning bidrar til kjærkommen forenkling og gjør at vi kan forholde oss til svært komplekse prosesser på en mer forutsigbar og ryddig måte, kan forenkling bli til forvrengning om vi ikke henger med i svingene.

Håpet og intensjonen når en tenker teamsammensetning som LEGO eller puslespill, er å gjøre det komplekse enkelt, men vi vil påstå at den egentlige kunsten i sammensetning av team i stor grad er omvendt: å ta kompleksiteten på alvor. I praksis viser det seg nemlig at LEGO-inspirert forenkling raskt blir til uheldige forvrengninger som kan hemme teamets læring og prestasjon. Mennesker er ikke maskiner, og hvis vi glemmer dette, mister vi den nysgjerrigheten som er avgjørende for å forstå hvordan teamsammensetning bør gjennomføres i praksis. Vi må bytte ut den enkle forestillingen om LEGO med en mer kompleks tanke om teamdynamikk, og samtidig ikke glemme det som er enda mer sentralt enn selve sammensetningen, nemlig læringsprosessen som er avgjørende for at ethvert team skal kunne utvikle seg til å bli velfungerende.

Trening og læring er viktigere enn sammensetning

Kjernen til påstanden om at jakten på det perfekt sammensatte teamet er begrensende, ligger i læringen som oppstår i møte med andre mennesker. I stedet for å konkludere at en har vært heldig eller uheldig med teamet sitt, kan teamet bruke sammensetningen som grunnlag for læring for å bli et velfungerende team. For eksempel kan det komme som en overraskelse på en selv at en oppfattes som utpreget ekstrovert av andre, spesielt om en har sett på seg selv som introvert fram til nå. Et annet eksempel er at ens evne til planlegging og struktur plutselig kan bli til irritasjon i teamet, dersom noen heller ønsker å arbeide raskt og ta litt mer risiko. Du kan også oppleve en gryende irritasjon over enkelte teammedlemmer fordi de ikke deler dine forventninger til kvalitet og innsats. Lista er uendelig over det som med en fellesbetegnelse kan kalles relasjonell kompleksitet. Ingen team unnslipper dette. Men gode team som lærer og utvikler seg over tid, blir gode på å lære av og forstå slik sosial kompleksitet og prioritere arbeid og profesjonalitet. En faktor som kan spille inn i læringsprosessen, er om teamet er selvvalgt eller ytre sammensatt.

Selvvalgt eller ytre sammensatt

Sammensetning av team kan enten være selvvalgt og vokse fram naturlig og organisk, eller det kan oppstå som følge av at noen andre beslutter det. På sikt spiller det liten rolle. En gjeng med studenter som spontant blir enige om å danne en kollokviegruppe, kanskje fordi de opplever å kommunisere godt med hverandre, vil kunne få en rakettstart inn i samarbeidet. Grunnen er enkel og forståelig: De danner en gruppe nettopp fordi de allerede deler et behov og/eller mål, de møter hverandre med noenlunde like interesser og felles energi, og de velger hverandre frivillig som samarbeidspartnere. I lengden kan det naturligvis likevel oppstå knirk i gruppas forføyninger, men oppstarten vil typisk være energirik, knirkefri og positiv.

Før eventuell knirk oppstår (noe som ikke trenger å skje), vil det kanskje ikke komme opp til overflaten hvorfor det virket som en god idé å danne samarbeidet. Kanskje opplever medlemmene bare en felles drive, en god stemning eller kjemi og problematiserer ikke ytterligere hvorfor det skulle være slik. Likevel vil det, under all denne positiviteten og energien, alltid være kontekstuelle og relasjonelle grunner til at gruppa finner sammen. Ord som drive, stemning og kjemi skjuler imidlertid hva disse årsakene er, og ironisk nok kan de, selv om begrepene er betegnende for hva medlemmene føler og opplever, bidra til at gruppa ikke lærer. Blir gruppa konfrontert med spørsmålet «hvorfor fungerer kollokviegruppa deres så godt?», vil de kanskje bare svare «fordi vi har så god kjemi», eller «vi har vært heldige med gruppa». På den måten blir ikke viktige steiner snudd som kunne bidratt til en mer langsiktig læring og utvikling.

Hvis gruppa kun er til for å løse noen læringsutfordringer ett semester, som i ei kollokviegruppe, er kanskje ikke bevisstgjøring om kontekstuelle variabler veldig viktig. Men hvis det er snakk om et team som er ment å skulle videreføres over tid, for eksempel et team i en ny start up er det avgjørende at teamet bruker tid på å bevisstgjøre hvorfor de tenker at akkurat deres team fungerer godt. Handler det om personligheter? Fagsammensetning? Rollefordeling og rolledynamikk? Andre forhold som kanskje ligger utenfor gruppa, som en tradisjon for samarbeid på deres studieprogram eller godt tilrettelagte lokaler?

Hvis teamet blir satt sammen av noen andre, kanskje noen utenfor teamet selv, vil spørsmålet om kjemi, drive og stemning kunne være en aktuell utfordring allerede fra oppstarten. Det som tilsynelatende kom gratis for den selvvalgte gruppa, må jobbes med umiddelbart for den ytre sammensatte gruppa. Felles energi eller funksjonelt samarbeid kommer ikke av seg selv. Snarere tvert imot kan ulikheter, faglige som menneskelige, ganske tidlig framstå som hindre for et godt samarbeid. Det er godt kjent at mennesker blir til i møtet med andre mennesker. Hvem vi er og opplever å være, er med andre ord en funksjon av hvem vi er sammen med. Møter vi nye folk, vil nye, kanskje ukjente, sider ved oss selv, komme fram. Og ikke alle sidene som dukker opp behøver å være like positive eller konstruktive, verken for en selv eller resten av teamet. Poenget er likevel, og dette er et svært viktig poeng, at selve møtet med andre er en forutsetning for å kunne lære, både om deg selv og andre. Overraskelsene (eller bekreftelsene) som følger fra møtene er uunngåelige. Spørsmålet er ikke om de kommer, men hvordan du og teamet planlegger å lære fra dem.

Kort oppsummert: Det perfekte teamet finnes ikke, og det er mye lurere å legge innsatsen i å lage gode prosesser framfor å gå rundt og ønske seg andre kollegaer eller teammedlemmer. Sammensetning, selvvalgt eller ytre bestemt, er derfor mindre viktig enn læring og utvikling for et team som skal eksistere over tid.

Kort oppsummert Notatblokk

Team er ikke nytt – det er urgammelt. Fra dugnad og laug til Oljedirektoratet og Spotify: Team har alltid vært en del av menneskelig organisering.

Norge er ikke bare ski og brunost, men også pioner i teamorganisering. Thorsrud og T-gruppene viste at selvstyrte team ga både økt produktivitet og jobbtilfredshet.

Gjensidig avhengighet er limet i teamet: Når vi trenger hverandre for å lykkes, tar vi også ansvar for hverandre og for felles sluttresultat.

Team passer ikke alltid, og det er helt greit. Når for eksempel oppgaver er enkle og forutsigbare, kan individuell arbeidsform være mer hensiktsmessig.

Sosial kompleksitet er ikke problemet – det er like mye poenget: Å forstå hvordan team fungerer handler om å forstå hvorfor ulikhet, ubehag og motstand er en forutsetning for både læring og vellykket samarbeid.

Det finnes ingen perfekte team – bare team som lærer. Glem jakten på den rette sammensetningen, det er læring og utvikling som gjør team gode over tid.

1  Human Relations-bevegelsen, også kjent som «menneskeskolen» er en ledelsesteori som oppstod i 1930-årene. Den legger vekt på på sosiale og psykologiske faktorer på arbeidsplassen, i motsetning til tidligere teorier som Scientific Management, som var mer opptatt av effektivisering og arbeidsoppgaver.