Символ и легенда кыргызского бизнеса, «Шоро», закончила тяжелый 2022 год с выручкой более 1 млрд сомов. Рост бизнеса не остановило даже подорожание самых ходовых продуктов компании – разливного максыма и чалапа. Планы у «Шоро» чингисхановские: вслед за Казахстаном вывести кыргызские национальные напитки на рынки Узбекистана и Пакистана. Вместе с сооснователем компании Жумадилом Эгембердиевым «Клооп» вспомнил ее славную историю, поговорил о будущем и попытался понять, чему все это учит молодых предпринимателей.
Это интервью – часть серии публикаций «Клоопа» под рубрикой Made in KG. Ее цель – дать ценные советы начинающим кыргызским предпринимателям и вдохновить их историями уже состоявшихся бизнесов и производств Кыргызстана. Мы создаем этот проект при поддержке немецкого фонда Фридриха Науманна за Свободу.
«Шоро» – один из тех редких для постсоветского пространства случаев, когда компания, основанная в начале 90-х, сохранила и профиль деятельности, и бренд, и основной продукт. Ее история – уже национальное достояние. Фляга кыргызского напитка максым, проданная Таабалды и Жумадилом Эгембердиевыми в 1992 году на бишкекском рынке «Дордой», вылилась в две автоматизированных фабрики по производству широкой линейки пищевых продуктов в Бишкеке и одну в Оше.
Сегодня в Кыргызстане трудно найти магазин, где не стояло бы хоть несколько бутылок чалапа, максыма, жарма или бозо, а если не их – то минералки или кваса этой марки. В зависимости от сезона, в «Шоро» работает от 400 до 1000 человек, включая «Шоро-эжешек» – женщин с кегами прохладительных напитков, сидящих в теплое время на людных улицах Бишкека. Широко известны и другие детища братьев — этнокомплексы «Супара» и туристический проект «Кара-Булак».
Но Жумадил Эгембердиев, оставшийся после смерти старшего брата основным владельцем компании, на этом не останавливается. Как заправский шпион, он ездит по всему миру, изучая новые рынки для кыргызских напитков и секреты бизнеса, которые можно было бы применить на родине. А еще он дописывает незаконченную Таабалды книгу о своей компании и семье. Со временем земляки узнают из нее горькую правду о становлении «Шоро», где переломным моментом стала немыслимая для многих в Кыргызстане вещь – увольнение родственников.
«Деньги возили мешками, в шапки запихивали»
– Любой бизнес – это идея. Вы говорили, что продавать максым вы с братом мечтали пять лет…
– Семь. Семь лет мы вынашивали эту идею. В 1992 году мы начали продавать максым на Дордое. 28 мая первые две фляги мы поставили на рынке. А идея пришла в 1985 году. У человека бывают бредовые идеи, вот и у нас возникла.
Тогда еще никакого бизнеса в стране не было. Только горбачевское перестроечное движение началось, ветер перемен. Такие люди, как мы – бизнесмены и созидатели по натуре – ждали этого времени, рынка, свободы. Мне было тогда 34 года. А когда мы начали бизнес, мне было 39, а брату – 41 год. Начали, прожив уже полжизни.
– С какой суммы он начался?
– Да ни с какой, в общем. Пару мешков ячменя надо было прожарить в казане, подробить. Потом на две фляги максыма нужно было килограммов пять-шесть толкана и вода. Сварить, во фляги разлить, заквасить и поехать продавать. На пенсии можно было этим заниматься. Ничего не надо было, по сути.
Почем мы максым продавали тогда, уже не помню, но дорого. Тогда рубль падал, сильная инфляция была, поэтому деньги в карман не лезли. Домой привозили их чуть ли не мешками. И в шапки заталкивали их, и туда, и сюда – везде.
Мама как увидела и говорит: «Ой, классно продали!» А до этого мама была против. Почему?
Считалось, что это не дело кыргызов – продавать. Вот узбеки продавали, а для кыргыза это «уят болот», позор.
Она же в ауле жила, и мы сами с гор спустились: мы в Суусамыре на высокогорье родились и выросли. Мы говорим: апа, вы не бойтесь, мы продажу обеспечим. Ой, как стыдно, говорила она…
Мы ее два года вербовали, чтобы в город перевезти. Короче, силой ее притащили. Здесь мы дом купили, в Арашане, где мы могли все делать. В огороде лопатой копнули, три камня поставили, на них казан, и кизяком начали топить. Сварили казан – это две фляги, и за два часа их продали.
– Когда вы поняли, что бизнес у вас пошел?
– Да сразу. У мамы такая радость, у нас самих радость. Приехали с рынка часа в три, пока туда-сюда, черпак купили на эти деньги, масло купили, муку. Сказали: апа, теперь четыре фляги максыма делайте. А на следующий день, в воскресенье, продали четыре фляги за два-три часа.
Основными покупателями на Дордое у нас были валютчики. Туда же люди приезжали из Казахстана, из Узбекистана – всем надо было доллары менять. Жарко, пить хочется, никакой колы еще не было рядом, они там из крана воду пили. А когда максым появился – это же свой напиток, который все знают – в очередь к нам встали все: и русские, и татары, и узбеки.
Мама в 60 лет сама стала жарить, готовить, ночи не спала. Дордой тогда два дня в неделю работал. В следующую субботу привезли шесть фляг, продали. В воскресенье восемь продали. Через неделю уже десять на Дордой привезли – черт возьми, одна фляга осталась. Что делать? Жалко выливать.
А давай на Ошский рынок повезем, там тоже люди есть. Привезли, место взяли, там менты начали нас пинать, драка. Но мы все равно за час все распродали.
И подумали: блин, зачем нам Дордой, если здесь рынок каждый день работает? И на следующий день привезли на Ошский 12 фляг. Потом 16 фляг, 20 фляг, 40 фляг. Потом тонну, три, четыре, пять – не успевали готовить.
– Когда на тонны пошло, вы все еще дома готовили?
– Да. Восемь лет, до 2000 года, мы дома варили. Я там цех 15 на 8 метров из брусьев сколотил, 20 казанов в нем стояло. А потом и его стало не хватать [и мы задумались о промышленном производстве]. И еще мы решили наш максым вывести в люди – чтобы стоял на полках магазинов, наравне с колой, минералкой и квасом. Нашу гордость задевало, что напиток, который мы всегда пили дома, который мама нам каждый день готовила, только на базаре с рук продается.
– Максым, который мы сейчас покупаем – точно такой же, как делала ваша мама?
– Уже другой, мы технологию и рецептуру постоянно улучшаем. Раньше люди сами для максыма ячмень просеивали – бывало, что с шелухой пили. И у всех он был разный: кто пережарит зерно, кто – недожарит. Мы сначала тоже только с ячменя начинали. А потом добавили пшеницу – нормально. Добавили кукурузу – еще лучше. Овес чуть чуть добавили – классно. Так, в поисках, добивались идеального вкуса.
Максым в огороде с речным охлаждением
– Девяностые годы были суровым временем. У вас бизнес пытались отобрать? «Крышу» вам предлагали? Платить за покровительство кому-то приходилось?
– Нет. Ну, тогда [криминальным] авторитетом был Рыспек [Акматбаев, застреленный в 2006 году]. Он строил памятник в Чолпон-Ате, обратился к нам: помогите, пожалуйста. Я тогда машину [в качестве помощи] купил, «Жигули» – надо было ее кому-то дать там, не знаю. В общем, он пришел по-человечески и мы помогли. А так, чтобы дань платить – нет, такого не было. Он лучше понимал людей, чем какой-нибудь чиновник. Это был человек слова.
– Когда вы впервые себя почувствовали богатым человеком?
– Материально? Сразу, у нас свободные деньги быстро появились. Но мы все вкладывали в дело, а сами на съемных квартирах жили. Я себе только через 12 лет дом построил, брат тоже.
Вообще, для бизнеса всегда денег не хватает, надо реинвестировать прибыль.
Если ты работаешь, чтобы купить машину и дом, это не предпринимательство – это просто зарабатывание денег. А у нас с самого начала была миссия – продвижение и пропаганда национального продукта и образа жизни кыргызского народа.
– Вы пользовались кредитами или развивались только на то, что зарабатывали?
– Пользовались. В 1995 году я взял у немецкого фонда $90 тысяч на оборудование, потом брал кредит в банке «Кыргызстан» – машину для работы купил. Проценты были тогда больше двадцати.
– Кстати, а где вы нашли оборудование? Это же не не пиво – никто в мире для чалапа и максыма серийного оборудования не делает.
– Нам с братом помогло то, что мы оба закончили Политехнический институт, мы оба инженеры. Поэтому мы сочиняли и творили сами. Приходили на заводы здесь, в России, и спрашивали: котлы для варки делаете? Да, а что вы варите, квас? Нет, максым! И ставили техзадание. Мешалка для него должна быть вот такой формы, а труба – 70 мм. Потому что через 40-миллиметровую, как для молока, густая масса максыма не пройдет. А для [еще более густого] бозо насос вот такой поставьте.
Потом встал вопрос: как остужать? Для молока есть пластинчатый пастеризатор, но через его тонкие щели наш густой напиток не пройдет.
И мы сначала в реке его остужали. Купили дом прямо у реки Аламедин и провели часть 50-мм трубы с готовым горячим напитком под водой. Насос по нему гоняет напиток, а речка сверху бушует. Провели 50 метров трубы – выход получается слишком горячим. Удлинили еще на 50 метров, получился холодным. Потом 15 метров убрали и получили 36 градусов – то, что надо для добавления закваски.
Вот так, опытным путем, мы технологии и отлаживали. Вообще самое дорогое в бизнесе и в жизни – это опыт.
– Но дом у реки – это все равно кустарное производство. А когда вы перешли к настоящему промышленному?
– В 2000 году, когда я купил в Бишкеке Молзавод. Закон тогда не разрешал государству его продавать. Но производители молока перешли на новый завод, а старый – цеха и пять гектаров территории – простаивал и разрушался. Брат пошел к премьер-министру и убедил его разрешить нам выкуп.
Покупка [завода] обошлась нам в 1 млн сомов – для того времени нормальные деньги, и в то же время дешево.
Я сразу там начал ремонт и перенес все производство туда. Ремонт делали частями. Сначала отремонтировали цех по производству максыма на 500 квадратных метров: поставили казаны, сварили котлы под уголь, сделали охлаждение от заводской скважины. Потом офис отремонтировали – так и пошло.
– Кыргызские национальные напитки до вас в таких масштабах никто не делал. Как вам удалось добиться стабильного качества?
– Отладить технологии и менеджмент, обучить людей, создать систему контроля качества нам удалось где-то к 2006-2010 годам. Мы сначала разливали напитки в бутылки вручную: сначала – максым, потом – аралаш, потом – айран. Это было медленно. А потом пригласили украинских специалистов, показали им, как мы работаем, что у нас за напитки. Они в 2013 году нам сделали линию в Украине, привезли, провели пусконаладку, сдали. Классно! С тех пор в автоматическом режиме напитки наливаются.
– Специалисты для такого производства тоже нужны уникальные. Много лет они у вас работают? Текучки нет?
– Специалисты работают по 20 лет. Текучка есть конечно, но мало. В основном люди не хотят уходить из «Шоро».
Как «Шоро» захватывал рынки
– Ваша продукция есть почти во всех магазинах. Тем не менее, каждой весной на улицы Бишкека выходят «Шоро-эжешки». Насколько этот формат коммерчески важен? Или для вас это больше имиджевая история?
– В первую очередь это символика. Когда «Шоро-эжешки» появляются вместе с Ноорузом, люди понимают, что пришла весна. Это всегда свежий напиток. Это улыбки наших продавщиц. Это удобство для людей, которым не надо куда-то заходить специально за напитком: продукт ищет клиента. Это продвижение бренда: каждая девочка носит [на одежде] наше имя. И, конечно, нам это дает хороший объем продаж.
– Как вам удается расставлять их в таких местах – на перекрестках, у пешеходных переходов? Есть места, где никто не может стоять, только «Шоро».
– Это сила бренда. Когда я начинал, все гоняли меня, как собаку: сюда нельзя, что это такое – как будто я с неба спустился. Власть имущие сегодня нас уже сами просят, чтобы мы поставили точку в каком-то месте.
– С какого года «Шоро-эжешки» вообще появились на улицах города?
– Мы с самого начала, с 1992 года, на улице напитки продавали. В первый год я Ош-базар захватил – ну, так будем говорить. На второй год – Аламединский и Ортосайский рынки. И мелкие рынки. Все рынки оказались у меня в руках. Договариваться пришлось, целая эпопея.
Потом думаю: где же мне еще продавать? И решил: давай я попробую по точкам, по перекресткам. Потом хотел поставить около РОВД, таможни, налоговой, где люди накапливаются. Но там меня гоняли все: нельзя, нельзя, нельзя. Как будто других слов не знали.
– И как удалось добиться разрешения?
– Ну, силой, силой. Мы вставали, потом в мэрию заходили: посмотрите, как напиток продается, это же наш, традиционный, помогите. Не все же чиновники склонны только запрещать. Некоторые говорили: о, класс, давайте, становитесь возле районного акимиата, мы будем пить.
А через год таможенники, РОВД, налоговики – все уже сами стали просить: байке, возле нас поставьте. После вот этого (показывает жестом выпивку) напитки наши идут хорошо.
На третий год уже все нас благословили. Большие офисы, Минфин – все хотят пить возле себя, чтобы далеко не ходить. И уже тогда мы на перекрестки вышли.
Я нужный человек стал уже. Мне говорят: байке, по заказу, поставь возле нас. Э, отвечаю, там нет проходимости. Я с точки в день минимум 50 литров должен продавать. А они говорят: мы вам поднимем продажи, вечером домой будем брать.
– В этом году литр разливного максыма у вас стоит 90 сомов. Почему так сильно подняли цену?
– Это вообще интересный вопрос. Максым должен продаваться дороже, чем кола – согласны? А я больше 15 лет продавал литр максыма по 10 сомов – по цене стакана чая! И вот так я потерял 26 миллионов долларов чистой прибыли. Потому что в начале у нас была идея: давайте мы самую [низкую цену] поставим, чтобы народ привык. И вот этим путем мы шли, шли, шли… Более 10 лет я работал вообще без прибыли. На убытке сидел.
– Но, тем не менее, вы же смогли купить молокозавод в Бишкеке…
– Ну, купили – это же мелочь все. [Бизнес] должен развиваться хорошо. А потом в конце я понял: а что это у меня сезон заканчивается, а я в долгах? И потом всю зиму [расходы]. Зимой я же сотрудников не всех могу увольнять, они же должны тоже кормиться.
Я не финансист, и брат мой тоже не финансист. Вообще, деньги нам нельзя давать, мы деньгами не умеем управлять. Но в то же время у меня есть финдир, бухгалтерия, экономисты. А я только через 12-13 лет понял, что ценовую стратегию я должен изменить. И дал задание: ребята, давайте цену пересмотрим. Цену за стакан с двух до трех сомов поднимем. И ушел на отдых: операция, здоровьем заниматься надо было.
На следующий год прихожу – они опять по два сома стакан поставили. А стакан чая 10 сомов стоит. Пришлось резко принимать решение: я сразу на три сома цену поднял. В следующем году на четыре сома поднял. Вот так и пошло. И сейчас уже мы развиваемся.
– Но 90 сомов за литр – для многих дорого. Как это сказалось на ваших продажах?
– Отлично, у меня объем продаж растет. И он еще поднимется.
Я должен развиваться лучше, чем Coca-Cola. Лучше, чем Pepsi, лучше, чем водка, лучше всякого пива и кваса. Я должен быть впереди.
– Но у вас уже есть конкуренты, и у них чалап дешевле…
– Да, но он у них стоит, продажи нет. Я вот вчера в Джале у дизайнера был, там возле школы стоят конкуренты и «Шоро», и мальчики лет 15 кучкуются. Выхожу, смотрю – у них ни одного [пустого] стакана [в мусорном контейнере] нет, и бутылок [выпитых] нет. Это было где-то часа в два дня. А моя девочка только деньги считать успевает… Когда конкурент рядом со мной стоит, он не может продавать – эта информация нам известна. Поэтому они убегают [от наших точек].
«Бойтесь родственников в любом бизнесе»
– Когда вы начинали бизнес, реальность была совсем другой. Да, было опаснее, не было развитой банковской системы, страхования. Но не было и такой массы санитарных, налоговых и прочих ограничений, как сейчас. И вот представьте машину времени: вы попадаете из 1992 года в 2023-й. Никакого «Шоро» нет, чалап и максым никто не продает. Вы смогли бы повторить свой успех сегодня?
– Конечно. Я бы даже лучше все сделал, потому что мы тогда сырые были. Знаний не было, опыта не было. А сейчас столько инструментов для бизнеса! Столько возможностей!
– Да. Но вам бы сегодня вряд ли позволили варить напиток на продажу в казане на огороде жилого дома. И охлаждать в реке могли бы не позволить.
– Мы бы сейчас сразу небольшой цех поставили.
– Но это же сразу инвестиции. Сейчас так не выйдет, что ты флягу продал на базаре и на эти деньги запустил производство.
– Ну, хотя бы на тонну я бы [цех] сделал.
– Взяли бы кредит?
– Да, кредит небольшой. Много не надо сюда. Тонну-две, и хватит на первое время. Конечно, в каждом периоде есть свои минусы и свои плюсы. Сейчас, конечно, есть свои сложности
– Цена входа на рынок выше?
– Да, да. Тогда напитков не было, вообще рынок пустой был, у нас был хороший шанс. Сегодня с этой точки зрения сложнее – конкуренция. Но в то же время, если такого напитка на рынке нет, [то можно и сегодня зайти].
Конечно, сегодня, когда есть я, в эту нишу попасть трудно. Даже на втором-третьем году нашей работы знаете, сколько фирм пытались выйти на рынок? Несколько компаний было, денежные люди, все то же самое вроде бы делали. И много делали. В Алматы начинали, на другом рынке. Но через месяц или даже через неделю они закрывались: продаж не было.
– Почему?
– А потому что бренд. Бренд «Шоро» устоялся уже в 1993-1995 годах. И качество.
– Вы как-то говорили, что боретесь с трайбализмом внутри «Шоро» – с территориальными кланами, с засильем родственников. Но в Кыргызстане это норма во многих бизнесах. Что бы вы посоветовали начинающим предпринимателям в этом плане?
– Я всем говорю: бойтесь родственников в любом бизнесе, в любом общем деле. Потому что где появляются деньги и власть, зоны влияния, там начинаются споры. Да, родственники могут работать, если они разделяют общие цели, миссию, корпоративную культуру. Но близкие люди не всегда это понимают. Они могут сказать: ну я же сват шефа, а что ты мне сделаешь? Поэтому мы всех, даже «Шоро-эжешек», на конкурсной основе принимаем.
– А как вы их отбираете?
– Есть простые критерии. Хотя бы десять классов образования. Прохождение медосмотра. Чтобы русский язык тоже знала. И личные качества, чтобы человек по природе был не конфликтный, потому что «клиент всегда прав». У нас критерии везде, по звонку от депутатов никого не принимаем.
А раньше мама просила, брат просил, жена брата просила, сосед просил, друг-депутат просил. И начинались конфликты: я работаю уже шесть лет, а человек только пришел, и сразу самое жирное место занял. Три мафии у нас раньше было внутри компании: таласские, суусамырские, иссык-кульские… Одни подчинялись моему заму, другие – финдиру, третьи – главному менеджеру по продажам.
Потом мы с братом сели за стол и договорились: мама не вмешивается в кадровую политику, жены не вмешиваются, берем людей по четким критериям. После этого я родственников жены, мамы – всех начал увольнять.
Тяжело было. Прихожу домой, мама мне: ты почему того уволил, этого? Я говорю: мама, всё, сидите спокойно, мы с братом приняли решение. А жене говорю: ты вообще сиди, не лезь сюда. Хотя жена у меня – главный технолог, фигура! Я собрал компанию и объявил, что с завтрашнего дня критерием отбора будут личные качества и профессионализм.
– Как вы на это решились?
– Я шел к этому пять лет. Обучался на тренингах, помощи просил, в Японии у Toyota и Matsushita Electric интересовался, как они работу строят. На Matsushita мне рассказали, как однажды за час всех ключевых директоров уволили.
Я в шоке был. В 2005-2006 году специально повез в Японию своих директоров – производство, финансы, продажи, логистика, транспорт. Возвращаемся, три-четыре дня проходит – все молчат. Я их вывез за город: ну что, ребята, что вы думаете нам надо изменить? Молчат.
– А почему они молчали?
– Потому что увиденное и услышанное требовало от них самих измениться. Отказаться от собственных плохих привычек, провести работу над своими ошибками. А это всегда тяжело. И я понял, что реформу с них надо начинать. И всех уволил. А потом уже HR-директор стал находить мне новых людей, молодых.
Так за полтора года я полностью обновил менеджмент, вплоть до руководителей крупных отделов. Низы я не трогал: они, как дети, всегда смотрят на поступки своих руководителей.
«Горькая правда через мою жизнь прошла»
– Мы долго сами ничего не понимали. Время воспитало нас. Я же сейчас начал писать мемуары, книгу под заголовком «Мы создали империю «Шоро», а «Шоро» из нас сделал человека». Брат не успел ее написать. Мемуары будут основаны на реальной жизни нашей семьи и компании.
– Вы как-то сказали, что «это будет книга о горькой правде о развитии компании «Шоро»». Почему она горькая?
– Это история становления человека и бизнеса. Все же вокруг семьи крутилось, а переходить с семейных рамок на корпоративные – это самый тяжелый процесс.
Смотрите: муж с женой начинают бизнес, и через три года разводятся. Потому что бизнес – это деньги и зоны влияния, это власть. То же самое с братьями.
Вы часто видели, чтобы у двух братьев был общий бизнес? Ну вот. У нас с братом тоже были трудности, но есть вещи, о которых сейчас рано писать.
Горькая правда через мою жизнь прошла. Сначала – создание семьи Эгембердиевых. Я сейчас начал об отце писать: почему отец две жены имел, как мы с Таабалды родились, как мы кочевали, как мы сиротами стали… До становления нашей компании мы очень много эволюционных этапов прошли.
Я хочу, чтобы общество знало правду об этом. У нас же в обществе правду не говорят. У нас двойные стандарты, мы только одну сторону правды говорим. С трибуны говорим одно, а делаем другое.
– Вы считаете свой бизнес социально ответственным?
– Очень. В первую очередь, мы продвигаем традиции наших предков. Традиция производства этих напитков исчезала, мы ее восстановили и поддерживаем. Наша миссия в этом заключается. [Этнокультурный комплекс] «Супара» – то же самое. [Туристический проект] «Кара-Булак» – то же самое, это горный туризм, экология, внимание к природе, философия.
Во-вторых, рабочие места мы создаем. Налоги платим. Даем работу фермерам, которые тысячами гектаров сеют пшеницу, кукурузу для нас. Я помогаю детям, сиротам, спортсменам.
Кому мы только ни помогали! Аким приходит – ему отдаешь, пенсионер приходит – ему отдаешь, школьники приходят – им отдаешь. Отказывать неудобно. А в конце думаешь: как мы должны работать? (Смеется)
– Ваши сотрудники довольны условиями работы? Какая у них средняя зарплата?
– Довольны, конечно. Сегодня у нас меньше 20 тысяч не получают. Кто-то – гораздо больше. От должности зависит.
– А экологически ответственным ваш бизнес назвать можно?
– Конечно, мы же делаем натуральный продукт. Все злаки, из которых он производится, растут в Суусамыре, на высоте более 2000 метров, они экологически чистые. Молоко тоже из горных районов: Сон-Кель, Кочкор. Сузьму и курут тоже оттуда берем. То есть, наше сырье экологично.
Стаканы мы применяем бумажные, потом собираем. Везде по городу я ставлю урны, чтобы помочь мэрии. Пластик наших бутылок пригоден к переработке. Его собирают, дробят и отвозят в Китай для вторичного использования.
«Видеть то, чего еще нет»
– Какая ближайшая цель у «Шоро»?
– Бишкек напитками обеспечить: продажи каждый год растут. И каждый год я реинвестирую несколько миллионов долларов в расширение производства. Но это задача моих менеджеров, которые занимаются Кыргызстаном. А я, как основатель компании, занимаюсь экспортом технологии, исследую рынки. Езжу по всему миру и смотрю: вкусовые предпочтения, менталитет, культуру, что они пьют. Хожу как незаметный шпион.
Сейчас я планирую поставить завод в Узбекистане, а потом выйти в Пакистан. Узбеки – они же чалап любят, у нас вкус один. Говорят: это наш напиток. Я соглашаюсь: ваш, ваш (смеется). А в Пакистане пьют именно такую жарму, как у меня. Это полуторамиллиардный рынок – на всю жизнь хватит.
Мне и в Европу, и в Америку предлагают зайти. Но это большие инвестиции и большие риски. Вот сейчас у меня встреча была: парень из Америки прилетел, кыргыз. Говорит, байке, там рынок хороший, давай туда бозо заведем и прочее. Я сказал ему, что платить не буду, но готов за ваши деньги под ключ производство наладить (смеется).
– В Москве сейчас «Шоро» земляки-кыргызстанцы покупают. Но мне кажется, и москвичи бы с удовольствием пили. Особенно сейчас, когда западные бренды молочки уходят из России, например Danone. Не хотите в супермаркеты там зайти, чтобы народ распробовал?
– С супермаркетами Москвы есть определенные проблемы. Там очень высокая цена входа, объем продаж будет мизерный. А расстояние не позволяет соблюдать срок хранения. Он же у нас маленький, потому что напитки натуральные. Будут просрочки и возврат – не будет рентабельности.
Чтобы зайти на российский рынок, там нужно завод ставить, чтобы напитки через три-четыре дня попадали к потребителю. Мы планировали это сделать, потому что Россия для нас хороший рынок. Сейчас вот эта ситуация устаканится, будем заходить. Время придет и мы окажемся там.
– А у начинающего бизнесмена в Кыргызстане есть возможность вывести свой пищевой продукт на внешний рынок, как вы думаете?
– Конечно, есть. Для хорошего предпринимателя нет преград, тем более сегодня. Но здесь жилку надо иметь, жаратман – быть созидательным. А таких людей мало. Вот я скоро буду спикером на форуме, 2000 человек аудитория. Из них если 2-5% выйдут настоящими бизнесменами, уже хорошо.
Человек сам про себя должен понять, кто он такой, и из этого исходить. Здесь два диплома не помогут, золотая медаль не поможет, много денег не помогут. Видеть надо то, чего еще нет. Видеть картину: кем ты хочешь быть и что ты хочешь делать. Если просто хочешь денег, результата не будет. Идея нужна. А идея должна быть подкреплена реальностью. Бредовая идея не будет работать.
