Chichí PáezLa globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia
J. M. Vecino
Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, se pueden mencionar, entre otras, las siguientes competencias que marcarán la diferencia en la actualidad.
1. Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales nuevas. Como podrá percibirse a lo largo de este escrito, al mencionarse “medio ambiente” está expresándose la “atmósfera ambiental del ecosistema” existente en la organización: sería mezquino pensar que solamente se refiere al del entorno organizacional.
2. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acordes a las necesidades de los equipos de trabajo. Teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de gerencia y el liderazgo se ha convertido, en no pocas organizaciones, un genérico que significa mucho, pero al final… puede significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona K. Blanchard (nacido el 6 de mayo de 1933; escritor y experto en management estadounidense) en su modelo: “se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión”.
3. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. Ante todo, el ser humano es un ser gregario; en este orden de ideas, su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio.
4. Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de manera adecuada todo aquello que puede favorecer u obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral.
5. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan «hacer que las cosas sucedan» (S. Covey: 1932- 2012, educador, autor, empresario y orador estadounidense) en los nuevos entornos organizacionales. Joel Barker (visionario futurista, padre del concepto de cambio de paradigma en el mundo empresarial) enunció una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el “espíritu del pionero”.
6. Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada, pero poco comprendida.
7. El cambio como condición. Lo situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundialesy regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo.
8. Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, sugiere Tom Peters (escritor estadounidense especialista en prácticas de gestión empresarial). La presencia dejó de ser local para volverse global y como lo anticipó M. McLuhan (1911-1980; filósofo, erudito, sociólogo de la comunicación): “ahora sí se puede hablar de la aldea global”. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página web se estaría pensando en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización.
9. Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos, para muchos países ésta es una época de crisis que no parece terminar; sin embargo, las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores son muestra de ello.
10. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que vayan integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores.
Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.
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